■Today's Contents ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ≪１．イベント情報・ニュース≫ 【案内１】『第29回パワーブレックファーストミーティング』8月6日（金） 　　　　　　 テーマ：『上場ベンチャー経営者の意思決定』 　　　　スピーカー：レカム株式会社　代表取締役　伊藤　秀博氏　　 　　　　　　　　　　〜2004年5月へラクレス上場〜 　　　　　　＜＜ASIAN WALL STREET JOURNAL紙/ スルガ銀行協賛＞＞ 　　　　 【案内２】『日経BizGTFウェブサイト内キャリアマネジメント塾』更新！ 　　　☆出演：慶應ビジネススクール助教授　岡田正大氏 　　　　　　　（ホンダ⇒ATカー二ー⇒専任講師⇒助教授） 　　　　　　『理論と実務にバランス良く精通したキャリアパスの形成を』 ＜＜日経Bizキャリア＋グローバルタスクフォース(GTF)＞＞　 ≪２．コラム：マネジメントの現場から≫　 　 ☆ 〜Vol3. 『謙虚さ VS.プロ意識』 　　　　　　　　　　　　　　 ＜連載『謙虚さ』を自問する！最終回＞　 　　　　　　〜現場の話題、落とし穴、失敗などに注目して考えるコラム〜 　　 　 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

***************************************************************************

●●●１．イベント情報・ニュース●●●

***************************************************************************

===========================================================================
◆◆案内　１◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

<<ASIAN WALL STREET JOURNAL紙/ スルガ銀行協賛>>
『第2回パワーブレックファーストミーティング』

“Tokyo EarlyBird” 8月6日（金）開催
　　（毎月第１金曜日朝7:30〜開催）

日本で生まれ、世界18カ国で開催されるまで広がった27回目のアーリーバード！

毎月1回、第一金曜日の朝1時間だけいつもより早起きをして、他業界の勉強と同じ志を持つ方々との交流を深めませんか？

※ゲストスピーカーは実際に今活躍されているＭＢＡ同窓生の方を中心に持ち回りでボランティアベースでお話いただいています。この場をお借りして感謝申し上げます。

今回のアーリーバードのゲストショートスピーカーは3ヶ月前に上場を果たされたベンチャー企業『レカム株式会社』の伊藤社長です。

情報通信機器、OA機器の販売、インターネットの色々なサービスの営業を
業界で唯一フランチャイズ方式で展開し、2004年5月に大阪ヘラクレス上場を果たしました。

これまでアーリーバードでは、VCとの付き合い方などについてのテーマを取り上げてきましたが、今回は上場の熱が冷めないこのタイミングで、上場を果たしたベンチャー社長が下した数々の判断（意思決定）をシェアさせていただき、その中でも最もクリティカルであったものについて伺います。

成功した経営者や起業家にスポットをあてたビジネス誌やTV番組などの多くは、後付けのロジックで成功の要因などを解説することが多いとおもいますが、今回は単刀直入に経営現場における生々しい意思決定について、大きく満足と不満足（後悔）のそれぞれをお伺いしたいと思います。

あわせてその理由、そして施した対策（後悔した意思決定）についても、30分と短い時間ですが、伺えればと思います。（皆さんの『質問力』にかかっています）

是非積極的に質疑応答に参加をしてください。

●テーマ『上場ベンチャー経営者の意思決定（仮）』

これまで上場前後で伊藤社長が下されてきた判断（意思決定）の中で、最も満足しているもの、後悔しているもののそれぞれについてご講演。

お申し込み受付開始！

○スピーカー　：レカム株式会社　代表取締役社長　伊藤　秀博　氏
　　　　　　
◆　≪講師の略歴≫

住宅販売会社、株式会社フォーバル福岡支店長などを経て91年4月、株式会社アイ･シー･エスを設立。中小企業をターゲットとして電話・ファックスなどのOA機器を販売。94年9月には同業2社と株式会社レカム・ジャパン(現レカム株式会社)設立し、96年9月3社統合合併し基盤を確立。OA機器販売のフランチャイズ展開という業界初のビジネスモデルを発案し、自らの起業体験から多くの起業・独立の支援を通じた社会貢献を社是に掲げる。

◆◆申し込み方法：下記フォームより送信して下さい◆◆
http://www.global-taskforce.net/cgi-bin/page/index_tp.cgi?tid=10008

●当日のスケジュール　（途中入退席可能）

7:30　　　　受付開始
7:45〜8:15 ショートスピーカー
8:15〜8:20　質疑応答
8:20〜9：30　朝食を兼ねた交流会

◆◆案内　２◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

　　　『MBAキャリアマネジメント塾（日経BizGTF）』8月更新
　　　　　　www.global-taskforce.net/nikkei

　　　　＜＜日経Bizキャリア＋グローバルタスクフォース＞＞　

プロファイル13

〜理論と実務にバランス良く精通したキャリアパスの形成を〜
　●キーワード「バランス感覚」

慶應ビジネススクール助教授 岡田正大氏

（プロフィール）

1985年、本田技研工業に入社。総務・人事・労務系部門を中心に８年間在籍。91年から、同社を休職し慶應義塾大学大学院経営管理研究科（慶應ビジネススクール、以後ＫＢＳ）に入学。93年、ＭＢＡを取得。同年からアーサーＤリトルにコンサルタントとして転職。94年に同社を退職後、米国オハイオ州立大学大学院博士課程にて経営学を専攻。99年にＰｈ．Ｄ．（経営学博士号）を取得。帰国後、ＫＢＳ専任講師に着任。2002年より現職。

※（GTFコメント）あのバーニー戦略論で有名なバーニー教授に直接指導を
受け、今年翻訳された3部作（ダイヤモンド）の訳ももちろん岡田先生です。なお、グローバルワークプレイスの初代KBS内ご担当としても非常にご尽力頂きました。この場を借りて御礼を差し上げます。

　
●理論と実務にバランス良く精通したキャリアパスの形成を●

　「ＭＢＡ（経営学修士）を取得してみたらどうか」。会社の同僚が、教えてくれたＭＢＡの存在。生まれて初めて知った言葉であった。

　大学を卒業後、本田技研工業に入社。総務・人事系の部門に在籍し積極的に取り組んでいたが、大企業ならではの細分化された業務に知的好奇心、
挑戦欲に足るだけの場が与えられていないのではという思いがいつしか募っていた。

「このままでは将来のキャリアが不安だ」。国家上級職や司法試験の受験も考え始めた。同僚からのアドバイスはそのころの話だ。

「やはり、導かれるものがあったのかも知れない」。英語を勉強して海外校へとも考えたが、日常業務が多忙で準備が整わない。そんな折、日本経済新聞でＫＢＳの広告を偶然見つけ、受験を即決。会社には企業派遣制度はなかったため、休職という特例扱いを願い出た。

「ＫＢＳではとにかく忙しかった。膨大なケースに追われた。１年間は家、学校、図書館を歩き回るだけの日々であったが、これまで自分が望んでいたものに出合えたという充実感を味わえた」。

一つひとつのケースが非定型であり、知的刺激感を大いに満喫できたという。

　ＭＢＡ取得後には、復職するつもりでいた。「ＫＢＳで身に付けた国際的、機能横断的な理解力を発揮して北米事業戦略の立案に携わりたい」。

本社とのミーティングは何度か設けられたが、社内でのキャリアチャンジは
受け入れられなかった。「日本の大企業の人事制度を理解しきれていなかったかもしれない。

それでも、自己投資してせっかくＭＢＡで学んだことを何とか最大限に活用できるキャリアを模索したかった」と辞表を提出。

(続きはこちら　http://www.global-taskforce.net/nikkei　）

※月二回ずつコンテンツが更新されます。

◆◆コラム：マネジメントの現場から◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

〜現場の話題、落とし穴、失敗などに注目して考えるコラム〜

　　連載　『謙虚さ』を自問する！

　　☆Vo.3 『謙虚さVSプロフェッショナリズム』？☆
　

前回は、ご案内が多く連載はお休みしましたが、謙虚さを自問する！の連載の最後を締めたいと思います。

前の2回のコラムで、『偉大な経営者であっても、謙虚さは失いやすい』が、本物のリーダーは『謙虚さを失わない（努力をしている）』という
ことを考えてきました。

その後、あるとき、他人をやる気にさせるプロといえるコンサルタント（わたしは勝手に彼の肩書きを戦略コンサルタントでなく『戦略モチベイター』
　と名づけました）からこのようなことを何気なく聞きました。

『たしかに、謙虚さって重要で、難しいですよね。すぐに勘違いして天狗になってしまから。しかし、一方で、謙虚さだけで成果を出さないというのも良くないんですよね〜。（謙虚さと対極にある）揺ぎ無い自信を持ち、自分を奮い立たせることも重要だと思う。そのバランスが難しいですよね。』

まさにおっしゃるとおりです。バランスとメリハリ付けは常に難しいものです。

上記の話は『謙虚』VS『プロフェッナリズム』とでもいえるでしょうか？

みなさん、どう思われます？

『最終的には謙虚さを持ってない人はダメ！そんなのいくら仕事ができても
　人間としてNG!　ぜえーったい認めない！プンプン！』

とか、

『プロは成果を出してこそプロじゃねーか！てやんでー。
　成果を出せないくせに謙虚なひ弱な奴なんざ卑怯なだけだ！
　男らしくない！
（「男らしくない」の翻訳：『有言実行・コミットメントできない人間だ』という意味です。　特に男女の差別を意図しているわけではございません。念のため(苦笑））』

とか、とかく両極端な議論になりがちです。

しかし、謙虚であるべき場面と、プロフェッショナルであるべき場面はそれぞれ存在していて、関口宏の『どっちの料理ショー』のように、

「今のあなたの気分は『謙虚』と『プロ意識』のどっち？？」

といった類の問題ではないのですね。

しかし、実際のところ、これらのバランスを意識し続けることが最も難しいともいえるかも知れません。

常に物事は表と裏がありますが、正しく思考するためのMECE（モレ・ダブリなし）のフレームワークと同様、バランスが重要ですよね。

たとえば、身近にMECEに考えるフレームワークの例では、質と量、長期的視点と短期的視点、外部環境と内部環境などがありますが、これらはすべてどちらか1方を検討する際、もう一方も検討しなければ評価ができないことを意味しています。

質が重要！といっても、1億円費やして１つ100万円の製品が5個しか
作れないような事業は商売になりませんし、ビジョンが重要！といっても、今日これから伺う営業先へのトークが上手くできなければ話になりません。

同様に、外部環境が重要！といくら市場分析や競合調査をしても、そこから導いた「ベスト」な戦略を自社が実行して優位性もたらすだけの源泉といえる優れた資産や特徴的な能力がなければ単なる独りよがりの戦略に過ぎないのは至極当然といえます。

つまり、質を重視する、といったときは、最低限満たさなければならない量を確保しながら可能な限り質を追求することが求められますし、戦略が実行できるための無数の細かな施策に落とし込まれ、実際に一貫性のある行動が伴った前提でビジョンが存在しなければならないのは言うまでもありません。

最近はやりの顧客ロイヤルティ（顧客維持の源泉といわれる）も、結局そのベースにあるのが、『費用対効果の再検討』ですよね。

いわば、それまで顧客満足度至上主義といえる過剰（無謀）サービス戦争に、だれかが言ってはいけない禁句を口にしたのです。

人物Ａ『ちょっとちょっと・・闇雲に顧客満足をあげようとしても意味あるん？、逆に出費のほうが多くない？それってひょっとして前よりひどくない？っていうか・・・赤字じゃん。』

人物Ｂ『・・・・（ガ−ン！）』

っと言ったかどうかは定かではありませんが、このような誰かのゼロベース
に考えたつぶやきに似たツッコミによって、思考停止していた皆の目が覚めたのです。

昨日まで

『全ての人に最高のサービスを』(略して「ソリューション」）と唱えていた多くの輩が、一瞬にして

『コストを無視して満足度を上げちゃあいかんだろう。顧客は全て神様じゃない。　自社が最高のサービスを提供したい（優先順位の高い人）がだれであるか　まず決める必要があるんだ！。そしてその顧客にあった顧客満足度を挙げ、スイッチングコストを高め、また、人間的な絆を深める必要があるんだ。エッヘン。』（⇒学者の受け売り）

という『あたりまえ』のバランス感覚にゆり戻されたといえます。

優れた企業を選んで強みを分析した『エクセレントカンパニー』の掲載企業の多くが不振や撤退にいたっていた状況を考え、短期的でなく長期的に優れた企業18社を分析したコリンズ＆ポラスの『ビジョナリーカンパニー（日経BP）』でも、『ANDの才能を重視しよう』（・・・AとBのどちらかではなく、両方できる第３のオプションを考える）など物事の2面性についてその重要性を説いています。

たとえば、今、企業再生や変革というキーワードが飛び交っていますが、
同書には以下のようなメッセージがあります。

●『基本理念は維持しながら進歩を促す』

つまり、ただ闇雲に変革し続けることが重要ではない。企業が成功し続ける
ためには戦術こそかわりつづけても基本的価値観は決して変えてはいけない
（決してブレてはいけない）

日常生活でいうと、TPOにあわせて、といったところでしょうか。
おそらく、このあたりは思考停止した大企業のゾンビ軍団（社内失業者群）や、思い込みの激しい独りよがりリーダーの場合、自分のメガネのフレームの色や形は普通にTPOにあわせて変えることができても自己完結しない組織における仕事ではTPOなんて言葉は自分の辞書にはないのでしょう。バランス感覚が狂ってしまうことが多いようです。

前回までの話で、それまで名経営者でも、一〇年間名経営者と崇められ、成功ロードを突き抜けてくると、謙虚さとプロ意識のバランスが麻痺してくることも多い、という話をみてきました。

そして、そのような人が今のような不確実なビジネスの世界に直面すると数々の不確実要因（インターネットの出現や法規制の変化など、いわゆるPEST要因）によってビジネスの前提ががらりと変わったことに気がつかず、

○『過去の前提』における、

○『自己の成功体験』に基づいた

○『根拠のない自信』に満ち溢れた結果、下された

○『誤った意思決定』によって

凋落してしまう、ということが起こってくるのですね。

冒頭の課題に話を戻してあらためて

『謙虚さ』VS『プロ意識』

を１つの見方で考えるこんなTPOがあるのでしょうか。

●改善のための下地・・・・⇒『謙虚さ』の追求

EQでいう自己の感情を正しく認識して（e.g.『失敗はしなかった、
ただ、認めるのは悔しいが、ああすればもっと成功しただろう』）

その上で、自己の感情を正しくコントロール（e.g.『もっと改善しよう』)

※謙虚といっても、いわゆる交渉術のようなスキルが必要な場面で馬鹿正直に謙虚に
見せることを指しているのではなく、あくまで『自分自身の意思決定の軸を
狂わせないための謙虚さ』を指しています。念のため。

●改善目標を達成する意志・行動⇒『プロ意識』の追求

常に自信を持ち、目標は必ず達成する。（このあたりはMBA同窓生であれば
ほぼ通常出来ていますし、逆にタイムマネジメントを含め唯一自信を持てる
ところでしょう）※ただマネジメント知識とあわせ、この部分は皆横一線で
できているので差別化はできません。あしからず。

ここまでくると『プロ意識の中には最初から
謙虚さは必須事項として入っているんではないか。いや入っていなければ
おかしい！！』という見方もあるでしょう。

要は、謙虚さもプロ意識も相対するものではなく、
両方追求しなければならないものだ、ということです。

この第二回の連載『謙虚さを自問する！』は今回で終わりますが、皆さんこのきっかけに是非自分に必要な謙虚さを再考してみてはいかがでしょうか。

たとえば謙虚さについての気付きを得るための方法の一つは、『成功しても反省し、改善のための策を考える』ということが挙げられます。

大抵ビジネスの解は一つでないといいます。正確にいえば正解の中でも素晴らしく良い意思決定と、そこそこの意志決定、リスクは少ないがまあまあ良い意思決定、考えうる正解の中でも最悪の意思決定などがあるということでしょう。

逆にいえば、そんな正解がたくさんあるなかで失敗なんて非常にレアケースで、賢明なマネージャは明らかな失敗なんて犯すことは少ないのですが、そのような時に『その意志決定がベストであったか』と聞くとたいていは皆多少トーンダウンしながらも『う〜ん。いや、あの状況ではベストであった・・・に違いない・・・』と引き下がらず主張します。

重要なのは、『いかに最善の意思決定をとれるか』、『最善が難しければ、次善策をとれているか』ということ考えることであり、絶えず『成功』しても謙虚さを持ち続けることで黙っていても（無意識のうちにでも）次回へむけた『反省と対策』を練り続け、学ぶサイクルを早く・そして短くしていくことで人間的な成長を継続する、ということではないでしょうか。

改善のためには謙虚にならないと改善点が見えてきませんし、改善点を認識しないと自己成長もできないのですから。

皆さんはどうお感じになられるでしょうか。

※第二連載『謙虚さを自問する！』おわり

ご意見・ご要望はこちらまで　（ [email protected] )

☆新刊のお知らせ

　グローバルタスクフォース（GTF)の新刊
　ポーター、コトラー、アーカー、コリンズなどのバイブル28冊のミニガイド
　『あらすじで読む世界のビジネス名著』本日発売です！
　詳しくは　http://www.global-taskforce.net/cgi-bin/page/index_tp.cgi?tid=10015
　
＊本メールは、等幅フォントのご利用をお勧めします。

■■■■発行：Global Workplace (Japan)■■■■■■■■■■■■■■■■■■
＜グローバルタスクフォース株式会社＞

URL:http://www.global-taskforce.net　（日本）

URL:http://www.global-workplace.com （ワールドワイド）

世界18カ国の主要経営大学院が共同で運営する
世界最大35万人の合同公式MBA同窓生ネットワーク

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
Global Workplaceネットワーク構成 54 schools (As of Feb.2004)
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
【US 22 Schools】
Tuck(米), Chicago GSB(米), Kellogg(米),　Stanford（米）,Stern NYU（米）,Darden(米), Goizueta(米), Yale(米), Michigan（米）, Wharton（米）, MIT（米）,UNC Chapel, Hill（米）, Washington（米）, Georgetown（米）, Simon（米）,Columbia（米）, Cornell（米）,UCLA（米）, Carnegie Mellon（米）,Wharton(米),Harvard （米）, Duke （米）

【Europe 19 Schools】
London(英), Manchester(英), Cambridge(英),Cranfield(英), Oxford(英), Warwick(英), Imperial(英), Henley(英),　HEC（仏）, IESE(スペイン), IE（スペイン）, ESADE（スペイン）, Michael Smurfit(アイルランド), Nyenrode(蘭), Rotterdam(蘭), Helsinki(フィンランド), Norwagian SOM(ノルウェー),IMD （スイス）, SDA Bocconi（伊）

【Rest of the World 13 Schools】
IAE（アルゼンチン）, NUS(シンガポール), CUHK(香港),HKST（香港）, Waseda(日), IUJ(日), KBS(日), Cape Town（南ア）, AGSM(豪), Melbourne（豪）,Auckland(NZ), Ivey（加）,Tront（加）, York（加）
*:*:*end of the text:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:*:

Copyright 2004 The Global-Taskforce K.K. - GLOBAL WORKPLACE (JAPAN) -